Novos estudos de casos aparecem e ultrapassam os limites de nossa compreensão, todos muito competentes e detalhadamente apresentados por eminentes professores e consultores. Empresas, sugerem, estarão mortas sem a reestruturação de seus processos, resposta eficiente ao consumidor (ECR), benchmarking e projeto integrado da cadeia de suprimentos – todas, naturalmente, implementadas com o auxílio dos especialistas em administração da mudança.
A lista de novos obstáculos e riscos no campo corporativo é interminável. Na verdade, se fossemos acreditar em tudo que lemos, poderíamos razoavelmente concluir que tudo estava bem e que avanços uniformes estavam sendo alcançados em termos de entendimento da administração e prática. Talvez esses comentários sejam um tanto básicos e não exista escapatória para o fato de que a inovação da administração é vital se o negócio pretende continuar evoluindo e melhorando.
Apesar disso, precisamos enquadrar o "evangelismo" com o fato das experiências pessoais dos gerentes são bem diferentes e não parecem sustentar essas visões. Números exatos são difíceis de obter, mas a evidência histórica sugere que 70% de todos os projetos ERP ("enterprise resource planning"), planejamento do recurso empresarial) fracassaram na primeira vez. Por que então existe tal aparente discrepância entre a percepção e a realidade?
Embora existam muitos motivos diferentes, existem alguns temas frequentes como:
· Falha em compreender os atuais processos do negócio – na linguagem do consultor, a situação "como está" – antes de tentar projetar os novos – o cenário "como será".
· Uma irresistível tentação da administração de aparar os cantos num projeto para reduzir custos.
· Fracasso em conseguir todo suporte e comprometimento do pessoal com a mudança.
· Uma tendência de assumir que o projeto deve continuar e mais tempo e mais dinheiro colocará tudo nos eixos.
· Os objetivos e metas de muitos projetos nos mostram que, frequentemente, processos totalmente novos, que devem ser introduzidos, têm pouca ou nenhuma relação com a atual prática. Nessa situação, existe uma escola de ideias que acredita que, se os atuais processos forem totalmente substituídos, será um desperdício de tempo, dinheiro e esforço comprometer recursos para estudá-los. Diz que nos interesses do desenvolvimento de aplicação rápida deveríamos partir direto para a introdução do novo projeto.
Ao desenvolver qualquer plano, três elementos essenciais de sucesso são: identificar o correto ponto de partida; a rota e as condições finais. Somente por meio de um estudo sistemático dos processos existentes poderemos ter esperanças de auditar os fatores essenciais que precisam ser levados em conta novo projeto.
Existem várias armadilhas possíveis:
· A estrutura para o atual sistema do item, peça e código;
· A necessidade de rastreabilidade do produto;
· Necessidades de preço do produto;
· Necessidades de controle do prazo de validade do produto;
· Necessidade de diferenciar setores e canais de mercado;
· Exigências dos clientes;
· Regulamentações alfandegárias e impostos, taxas;
· A necessidade de o novo sistema apoiar necessidades específicas do processo.
Na realidade, com os consultores cada vez mais enfrentando ofertas competitivas para o negócio, o argumento "direto até o fim" provavelmente é mais para baixar preços de ofertas do que uma genuína crença na abordagem. Isso está potencialmente danificando o enfoque, pois a realidade é que restrições do processo devem ser identificadas – a falha em fazê-lo coloca o projeto e a empresa em risco.
Se não for reservado um tempo no projeto para auditar as condições iniciais, os consultores devem levantar o que precisam saber "na unha" enquanto projetam o novo sistema – uma estratégia de alto risco para ambas as partes. A importância da compreensão dos métodos e processos existentes foi aceita e bem entendida durante anos. A disciplina científica foi incorporada na prática de estudo do padrão de trabalho por mais de 40 anos.
Autor: IMAM Consultoria
